像许多老国企一样，山西焦煤集团在快速发展过程中，暴露出核心竞争力不突出、效率低下、活力不强、历史包袱沉重，冗员繁多等弊端和问题。契约化管理，就是要从微观经济单元入手，打破僵化体制建立新的机制，传递市场压力，激发内在活力，倒逼制度全面创新。
山西焦煤集团（下称“山西焦煤”）以实施契约化管理助推企业深化改革，抢抓改革窗口机遇期，以壮士断腕的勇气、凤凰涅槃的决心，激流勇进、勇蹚新路，力度前所未有，成绩令人欣慰：企业内生动力和发展活力不断激活，多家试点单位扭转了连年亏损局面，部分子公司全年减亏12亿元，全公司2017年度实现利润总额26亿元，同比增加871.6%，员工工资四年来首次实现正增长。
谋篇布局全面推进契约化管理
2016年底，山西焦煤设想在集团内部试点实施契约化管理，探索改革发展路径。借鉴此前山西焦煤华晋明珠公司摸索出的“一体化分级管理构建混合所有制企业法人治理”和“以契约手段界定责任、权利、义务”的成功管理模式，山西焦煤所属子公司西山煤电率先行动，慎选5家试点签订契约化管理合同，努力探索可复制的改革经验。
现场督导，深入调研，用足政策，充分放权。山西焦煤将契约化管理确定为推进企业深化改革的有力抓手，密切关注试点单位契约化管理推进情况。
山西焦煤在五届五次职代会上，对契约化管理作进一步细化部署，强调“通过推动契约化，引入新的机制，突破性解决体制和管理问题，激发内在活力，促进企业提质增效。”
引航定向，开启新局。随之，汾西矿业、霍州煤电等多个子分公司响应部署，相继选取试点实施契约化管理。
在山西焦煤整体设计指导下，按照一企一策原则，各试点单位放胆推进，实事求是，在严明主体责任的同时，充分体现严肃公平考核的契约精神，提高管控质量，扎扎实实把企业经营好。契约化管理在山西焦煤矿区徐徐推开、次第深化。
为进一步推进相关工作，2017年7月，山西焦煤下发《山西焦煤契约化管理工作的指导意见》，明确契约化管理工作原则、目标、内容和流程，要求依法合规开展试点，发现问题及时纠偏。
截至2017年底，山西焦煤共有42家三级单位作为试点推行契约化管理，他们着力在根上改、制上破、治上立，真正用契约之道，创新之术，因地制宜强力推进契约化管理。如今，契约化管理，已经从一个设想转化为山西焦煤深化改革的全新载体。
百花齐放试点单位亮点频出
推行契约化管理的发令枪打响，各试点单位以敢为人先的气魄和无畏担当，坚持问题导向，恪守契约精神，敢于刀刃向内自我革命，打破僵化体制，传递市场压力和动力，下放权力，激发潜能，扩大基层单位自主经营权，勇作深化改革的弄潮儿。
行胜于言。西山煤电公司本着“自愿申请、双向选择”原则，率先与所属的五麟煤焦公司等5家试点单位负责人签订《契约化管理合同》，在人、财、物方面扩权让利，开启契约化管理新模式。到2017年4月，西山煤电公司契约化管理试点单位增加至10个，达到队组总人数的50%以上。2017年11月，西山煤电公司又出台《全面推行契约化管理实施方案》，确立契约化管理三大原则、八大支持政策，建立容错机制，旗帜鲜明地为改革创新者擂鼓，为敢于担当者埋单，为成绩显著者鼓劲。
一子落而全局活，实施契约化管理，不仅打破了人事僵局，更激发了内部活力、提高了企业效益。短短一年间，西山煤电公司就精减科级干部147名、处级干部5名、分流员工2458人，机关人员转岗到一线274名；所属五麟煤焦公司、煤气化公司均实现了扭亏增盈。2017年底，西山煤电公司严守契约精神，对有作为的经营班子最高给予15万元的奖励。
一花引得百花发，山西焦煤其他试点单位也亮点频现——
汾西矿业针对现金流短缺、入不敷出、资产闲置等现状，率先选择后勤系统实施契约化管理，通过”分账、分离、分立“三步走，加快“三供一业”与市场接轨。资产变成资本，死水变成活水，后勤系统从“输血”变“止血”再到“造血”，试点成效显著，得到员工拥护，全员热情高涨、信心倍增。
霍州煤电按照“试点先行、分批推进、全面实施”的思路，赋予试点单位在用工、人事管理等八个方面的自主权，并突出激励性和约束性：对年终完成考核指标的试点单位班子成员，按增提工资总额的10%~30%提取绩效奖；否则，就要取消绩效薪、摘掉“乌纱帽”。2017年，11个试点单位累计盈利8235万元，分流冗员1070人，人均增提工资880元/年。
山西焦化与所属的员工医院签订契约化管理合同，试点单位通过开设特色专科等开源增收，用1500万元的医疗收入成绩单，为全面开展契约化管理开了好头；运城盐化与所属的旅游公司签订为期三年的契约化管理协议，多措并举增收减亏，2017年营业收入同比增加13.3%；山西焦炭以实施契约化管理为契机，在经营管控体系、采购销售体系、薪酬激励体系上大胆改革，销售收入同比增幅202%，山西焦煤全面推行契约化管理破浪前行。
乘风破浪改革驶向“深水区”
“契约化管理就是通过签订合同契约，层层传递压力和动力，让人人肩上有担子，人人心中有压力，人人自觉尽责任。”五麟煤焦公司董事长、总经理鲁建勋这样说。
员工能进能出。五麟煤焦公司“动真碰硬”，大刀阔斧地推行契约化管理，将处级建制的所有部室变为科级建制，重新划分机构职能，剥离交叉业务，合并相近职能，明确机构岗位责任制。科级机构由45个压缩至25个，科级干部由81人精减至54人，人浮于事、推诿懒散的风气一扫而光，全体员工勠力同心谋发展。2017年，该公司扭亏盈利700万余元。
干部能上能下。原霍州煤电丰峪煤业组织人事部部长杜洪飞，经考察选拔，被聘任为紫晟项目部副经理。从一个部门负责人变成了主抓党务政工、后勤保卫等工作的领导班子成员。他说：“契约化管理给每一个敢干事、想干事的人提供了施展才能的机会。”
洗煤专业毕业的屯兰选煤厂生产调度室副主任宁石茂，一直希望能到生产一线锻炼自己。契约化管理刚启动，宁石茂就打了报告，要求下到生产一线去。经过与洗煤车间主任刘永光的双向互选，他终于如愿以偿。“我相信，在我喜欢的岗位上，一定更能干出成绩来。”宁石茂说。
薪酬能高能低。汾西矿业多经工贸洗煤厂工贸公司将压力同步传递，将产值、利润、安全等指标与员工收入挂钩，形成“家庭式”经营模式。“员工主人翁意识显著增强，工作积极性极大高涨。”回想实行契约化管理后的变化，经理雷志勇十分感慨。
多劳者多得，激发全员活力。实施契约化管理之后，西山煤电金信公司管道二组班组长刘敏勇，带领员工承包了马兰矿井下管道改造工程。他说：“原先一个班最多接8根管，现在一个班大部分都能接到12根管，有时候甚至加班加点都要多完成一些。这样一来，一个工作面用的人比原来少，干的活还比原先多。”
山西焦炭益达化工工艺车间甲班班长孙彦云，一直工作在生产一线。提到收入变化，他说：“公司利益和员工利益紧紧联系在一起，干多干少不一样了！”
激活企业内生动力，促进企业提质增效。华晋焦煤确定所属明珠公司、吉宁公司作为实施契约化管理试点，根据两公司均有民营企业参股的实际，明确界定双方责权利关系，构建起收入与贡献相互捆绑、多方活力竞相迸发的良好格局。
2017年，明珠公司累计节约费用252.92万元，吨煤成本下降2.81元。在同等回收条件下，该公司原煤价格始终比周边同行煤价高20~50元/吨。吉宁公司后勤服务费用同比下降100多万元，公司全年完成利润4.77亿元，同比增加4.67亿元。
改革永远在路上。山西焦煤将建立更加科学、合理、有效的体制机制，推进契约化管理不断前行。
据中国煤炭网