1996年6月，有着百年开采历史的枣庄煤矿关井破产，中心街昔日的光环随着煤炭资源的枯竭逐步消退。
命运和煤炭资源息息相关的，除了这条百年老街，还有源于中兴公司的山东能源枣矿集团（以下简称枣矿集团）。
面对资源日趋减少的现实，如何推动传统能源企业转型升级，让矿区近40万员工、家属吃饱饭，让百年煤企走下去？在发展大考前，枣矿集团登高望远，以思想引领行动，走出了一条适应市场经济的改革发展之路。
降本增效，提高企业存续能力
枣矿集团的前身——中兴公司与抚顺矿务局、开滦矿务局并称中国近代三大煤矿，迄今已有140多年的发展历史。新中国成立后，枣矿集团的管理体制几经变化，1956年成立枣庄矿务局，1998年改制为枣庄矿业（集团）有限责任公司，2011年整合为山东能源集团权属企业。
在我国煤炭工业发展的时间轴上，煤炭企业2012年至2015年的发展情况可以用“惨淡经营”来概括。这一时期煤炭企业效益大幅下滑，不少煤炭企业陷入经营困境。
与大多数煤炭企业不同的是，枣矿集团交出的成绩单依旧很“漂亮”。原因无他，只因枣矿集团先人一步，迈出了以市场为导向的改革步伐。
早在“黄金十年”，枣矿集团就开始谋划转型。面对煤炭市场产能过剩、煤企之间价格战愈演愈烈的态势，枣矿集团将降本增效作为求生存、谋发展的重要抓手，通过实施以“零废品、零废弃、零浪费、零闲人、零闲机、零闲物”为主要内容的“六零”管理，构建全员、全时段、全过程的降本增效机制。
柴里煤矿是枣矿集团的主力矿井之一，也是“六零”管理落实得最好的煤矿。在柴里煤矿矿长李文看来，柴里煤矿没有真正的“废品”，只有“放错位置”和“用错地方”的物品。
在柴里煤矿机电修理厂，一个五层的淘宝箱让人印象深刻。这个淘宝箱的每一层又划分了四个小格，分别存放着不同尺寸的旧螺栓、旧螺帽。“这些零件都是员工自觉放进去的，有需要员工就来这里淘宝。”李文介绍。
除了利废，柴里煤矿在修旧和自主创新方面也不含糊。他们始终坚持废旧物资全回收、废旧材料全复用、废旧设备全拆解，同时开展小改小革创新，最大限度降低员工劳动强度。
“过去，切割一根锚索至少需要4人依靠体力完成，耗时6分钟，我们创新研发的全自动锚索切割机仅需50秒就可以切割一根锚索，不仅降低了员工劳动强度，还提高了工作效率。”该矿机电修理厂厂长徐化伟说。
作为枣矿集团抗寒度危的重要管理手段，“六零”管理一经实施就成效显著。2016年，柴里煤矿完成修旧利废价值2648万元，调剂利用、置换再生价值400万元，实现降本创效8893万元。
适应市场，从卖煤炭到经营煤炭
随着国家经济发展进入新常态，我国煤炭市场出现了供大于求的局面，煤炭价格大幅下滑，很多煤炭企业陷入了库存积压、产品滞销、效益下滑的困境，枣矿集团也不例外。在深入分析煤炭滞销、产能过剩、供需矛盾等问题后，枣矿集团找到了症结所在：产销“两张皮”。
“过去，生产人员不懂销售，销售人员不懂生产，造成了采场和市场的脱节。”枣矿集团党委书记、董事长杨尊献一语中的。
枣矿集团并没有坐等客户上门，而是提出了煤炭产销深度协同战略，以市场为中心、以客户需求为导向，用市场倒逼采场，实现采场与市场、井口与炉口、产品供给与客户需求的精准对接与高度匹配。
枣矿集团所属的高煤公司产销协同工作室推出了煤炭产品“私人定制”服务。
怎样才算是“私人定制”呢？产销协同工作室主任孙伟用通俗易懂的大白话解释道：“简单来说，就是客户要什么煤种，我们就生产什么煤种，并给出最优的运输方案。”
这个工作室通过实施设计、生产、配比、技术、洗选、销售六项协同管理，能够实现煤炭产品质量、客户结构、工艺工序的全面优化，最终使生产的煤炭产品符合客户要求，实现煤炭生产企业与客户的双赢。
产销协同到底有何成效？翔实的数据最令人信服。今年前4个月，通过实施产销协同管理，高煤公司直接创效3152万元，而这只是枣矿集团产销深度协同战略成效的一小部分。
煤炭产销深度协同战略让枣矿集团实现了从生产型企业向生产经营服务型企业的转型。为了更好地服务客户、抢滩市场，2015年，枣矿集团成立煤炭产品研发中心，目前已研发精煤品种22个，年结构性盈利超过2亿元。
为了支撑煤炭产销深度协同战略的深入实施，实现精煤增效，枣矿集团将改革的目光瞄准了智能化选煤。枣矿集团投资4.5亿元对下属所有选煤厂实施技改工程，将原煤年入洗能力提至2000万吨、精煤年产能提至1100万吨以上，实现了原煤全部入洗。
高煤公司选煤厂是枣矿集团智能化选煤的试点单位，干净整洁的选煤厂让人印象深刻。
“有一次，上级领导来选煤厂检查，因为太干净了，领导还误以为我们是刻意清扫厂区迎检。”高煤公司宣传科科长马坤笑着说。
智能化采煤，迈向高质量发展
140多年来，煤炭生产一直是枣矿集团生存和发展的根本命脉。然而，随着矿老井深、环节增多、灾害叠加，单纯依靠管理手段已经无法有效保证安全生产，转变观念、更新装备，从本质上提升安全保障能力迫在眉睫。
为此，枣矿集团大力实施“一提双优”，把采煤装备升级作为新旧动能转换的重要抓手，坚持提升装备水平、优化生产系统和劳动组织，推进智慧矿井建设。
实现智能化采煤，除了思想破冰，更需要壮士断腕的勇气。即使在煤炭市场处于低谷期时，枣矿集团仍然坚持每年投入10多亿元，用于设备升级换代，补齐装备短板。
2016年9月，枣矿集团滨湖煤矿在16层煤成功应用全国首套薄煤层智能化采煤机组，实现了薄煤层“有人安全巡视、无人跟机作业”的智能化开采。今年5月，中国煤炭工业协会在此召开现场会，将枣矿集团薄煤层智能开采经验推向全国。目前，枣矿集团本部11个煤矿中，已建成自动化工作面9个、智能化工作面12个，实现了所有工作面全覆盖。
智能化采煤带来的红利不仅体现在安全和效率上，还让采煤工人“两头不见太阳”的生产模式从此成为历史。
2017年2月1日，枣矿集团付煤公司在全国率先取消夜班采煤。这在付煤公司总工程师张道福看来，是水到渠成的事儿。
“没有推进智能化采煤时，一个采煤区队150多人，现在只需要33人就能完成生产任务，人员少了、工效高了，也不需要上夜班了。”张道福说。
在采煤不降产量、掘进不减进尺的前提下，目前枣矿集团本部11个煤矿已全面取消井下夜班作业，8个煤矿同步实现采掘周末集中休息，煤矿员工真正实现“体面劳动、尊严生活”。
煤炭是枣矿集团的主业，可是“一煤独大”的产业布局难以为继。枣矿集团意识到，必须发展非煤产业，走“以煤为基、适度多元、稳内拓外、转型发展”的道路。
与其他矿区非煤产业一样，蒋庄煤矿发展非煤产业的初衷是为了解决员工家属就业安置问题，但被服厂、风筒厂等作坊式的“繁荣”，始终难掩效益上的尴尬。
为此，蒋庄煤矿重新调整非煤产业发展思路，将发力点瞄准高端制造产业。短短2年时间，以机械加工制造为主的蒋庄煤矿下属企业枣庄市弘大实业总公司就实现了利润翻番，产值提升了50%，成为蒋庄煤矿非煤骨干企业。
从传统能源型企业到集煤炭、煤焦化工、热电联产、高端橡胶、现代物流贸易五大主导产业和现代金融、医疗健康、绿色建材三大新兴产业于一体的大型企业集团，2018年枣矿集团实现营业收入1151.29亿元，利润总额42.01亿元。枣矿集团对未来还有更高远的目标与规划。
“未来，我们将突出‘打造总部经济隆起带、建设外部生产新基地’的新定位，积极将枣矿集团打造成为国内一流的清洁能源生产商、技术方案解决商、优质产品供应商、能源金融服务商，为百年煤企基业长青夯实根基。”杨尊献说。 据《中国煤炭报》