在极不平凡的2020年，华润人交出了一份极不平凡的成绩单：利润总额和净利润均实现双位数增长。十三五期间，华润集团总资产和净利润接近翻番。2021以来，华润集团加大改革推进力度，一些长期困扰企业发展的瓶颈难点问题，通过改革取得突破性进展。
优化组织管控模式。华润集团明确了“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则，明确了资本层、资产层、运营层三级管控模式和各自功能定位；优化总部职能，聚焦战略管理、资产配置、资本运作、公司治理等核心职能，发挥“引领、发展、服务、监管”的作用，打造战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部。深化差异化管控模式，对控股类企业建立了涵盖5个维度、14项具体评价指标的差异化管控评价模型，对混合所有制企业和参股类企业，明确对公司章程、董事会治理等管控要求。完善业务管理架构，将“科技与新兴产业”与“大消费、大健康、城市建设运营、综合能源、产业金融”并列为六大业务领域，以推动落实产业转型升级战略，优化集团和业务单元投资功能及分工，明确华润金融业务定位为“产业金融”。
加强子企业董事会建设。华润集团共计585家符合董事会“应建”范围的公司已全部建立董事会，其中外部董事占多数的公司数量占比91%；建立总经理对董事会负责、向董事会报告工作机制的公司数量占比98%。
建立正向激励机制。华润集团将“健全市场化经营机制”作为重要突破口，坚持业绩导向、跑赢大市、超越自我，不断激发广大经理人与骨干员工追求艰苦奋斗、追求卓越的企业家精神。选择行业一流上市公司开展业绩对标，通过薪酬与业绩之间“双对标”实现收入能增能减，形成比学赶超、争创一流的竞争机制。对上市公司开展股权激励，引导经理人与骨干员工关注企业长期价值。对混改企业、拟上市公司建立收益共享、风险共担的激励约束机制。对科创板、创业板、港股上市企业，鼓励经理人与骨干员工参与战略配售。对产业基金采取跟投方式，目前集团旗下8只产业基金已实施跟投计划，实现员工与企业风险共担、收益共享。对不同发展阶段的企业工资总额增长，从收入增长和净利润增长两个维度赋予不同的考核权重，做到效益与工资总额同升同降。对新产业、新业态、新商业模式等“三新业务”，孵化期内根据业务需求与人员编制核定工资总额。对重点科技攻关项目、高层次科技创新人才薪酬、科技成果专项奖励在工资总额外单独核定，加大薪酬检讨频次，确保薪酬水平具有市场竞争力，吸引和留住人才。
开展经理人任期制和契约化管理。华润集团已经与25家利润中心第一经济责任人签订了2021年度业绩合同，集团领导分别与所分管的集团部室、业务单元、直属机构主要负责人签订聘任协议、颁发了岗位聘书。截至6月30日，开展任期制与契约化的各级企业有451家，签约经理人1740人，完成率87.9%。
推进创建世界一流企业工作。华润集团总部层面从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统。利润中心层面，华润置地、华润啤酒、华润电力、华润水泥、华润燃气、华润三九等6家试点单位先根据自身特点，以培育核心竞争力为出发点，开展各具特色的对标提升工作。其他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升。
加大研发投入建立研发平台。华润集团加强对科技人才和研发投入的统筹管理，立足长远培育创新的环境和基因。2021年1~5月研发费用累计投入约14亿元人民币，同比增长40%。截至6月底，已有14家利润中心成立了创委会，5家成立了科学技术协会，13家建设了研发平台，1家设有院士工作站，7家设有博士后工作站、成立了6个联合实验室。
推动香港业务重塑。集团推动下属企业华润创业恢复其业务拓展和孵化功能，利用其在香港的优势专注拓展香港、海外业务和集团创新孵化业务。加大与香港科研力量的结合，在港成立科学技术研究院、产业创新发展中心，搭建平台推动科研成果与产业对接。完成一批香港新业务投资布局，涉及高端超市、地产、仓储物流等项目。
加大两非处置、子企业扭亏力度。截至6月底，华润集团共27家“两非”企业中，已完成17户处置工作。93户重点亏损子企业整体盈利30亿元，相较2018年同期减亏增利41.2亿元。
强化执纪问责。引入满意度测试、华润集团领导打分等新机制，将党建考核结果与经营业绩考核结果衔接，考核结果按10%权重计入企业综合绩效考核。将巡视监督要点、改革三年行动实施方案执行情况纳入内部巡视监督范围。制订尽职合规免责清单，根据“三个区分开来”的原则，按照权责一致、实事求是、保持谨慎、证据确定的原则，客观公正地评价经理人应当承担的责任。从华润集团管控、风险管理、购销管理、工程承包建设和资金管理等十一个方面，客观公正地评价经理人应当承担的责任，保护干部干事创业热情。
华润集团下一步，将对具体改革工作再细化、再分工、再加强，将进度与质量并重推进。