中国船舶集团所属山西汾西重工有限责任公司（以下简称“汾西重工”）是一家诞生于1954年的老牌国企，为国家“一五”期间建设的156个重点项目之一。
20世纪90年代初，企业第一次“跨界”，从国外引进发电机技术，开始跨入电机行业；肇始于2006年的第二次“跨界”，引进了风力发电机技术。时至如今，这家老国企依旧踏浪前行，在不断“跨界”中探寻新的变革。
唯改革者进老国企焕发新活力
多年来，汾西重工按照“调结构、转机制、促发展”的总体思路，设立领导组和专项办，以及基层单位业务骨干和政工干部组成的项目推进机构，稳步推进国企军民分立、混合所有制改革、股改及资本运作、社会职能分离移交等改革任务，改革一项成功一项，老国企焕发出新生机。
汾西重工所属的山西汾西机电有限公司为提高市场竞争力，于2008年启动了电表类产业的混改工作。混改设立的山西汾西电子科技有限公司，由汾西机电以资产入股的方式投入400万元，持股比例40%，外部战略投资者和员工分别以现金入股的形式占有30%股份，开启了企业的混改之路。
2015年，汾西重工在启动电力设备分厂的混合所有制改革时，选择与其业务互补的企业开展产业协同，在多家意向企业中，选择了一家电力安装公司作为战略合作方。2018年，汾西重工在推进汾西机电矿用防爆电器事业部的混合所有制改革中，按照国有资本优化布局，激发市场经营活力的理念，形成了汾西重工参股、外部战略投资者控股的混改新模式。2019年，汾西重工在对热交换产业实施混合所有制改革时，推进市场化经营，选聘职业经理人，推进契约化、任期制管理。
在股改和资本运作方面，汾西重工于2014年启动了汾西电子的新三板挂牌申请，并在进行审计、评估、法务、券商等中介机构选聘的基础上，历时半年完成了尽职调查、财务审计、职工股内部转让、资产评估及备案、国有股权方案批复、股份公司设立、新三板挂牌材料编制等工作。2015年“汾西电子”成为山西省第一批新三板挂牌企业。
为平稳有序推进社会职能分离改革，汾西重工按照“压缩关闭、改制重组”的总体思路，制定了社会职能改革框架方案、后勤辅业改革总体方案。在鼓励经营者持股、选取投资者的基础上，于2013年启动对原招待所的改制，组建了国有控股的山西汾西富格酒店管理有限公司，目前已实现良好的运行效益。2018年，汾西重工关闭了原厂办幼儿园，整建制将职工医院移交地方政府管理，在有效减轻企业负担的同时，通过医养结合的模式，增加了附近居民的医疗、养老等资源有效供给。目前，汾西重工“三供一业”中的供水、供热已经完成，供电正在加速收尾。
通过一系列措施，汾西重工企业负担有所减轻，各经营实体激发出新的活力。汾西重工组织人事部主任罗将军表示，就公司混改“试验田”汾西电子来说，原来的亏损企业改制后随即实现止亏，此后更是年年分红。
跨入陌生领域开辟广阔新天地
今年1月至5月，汾西重工努力克服疫情带来的不利影响，风力发电机产业营业收入同比增长超350%，利润同比增长超4成。5月交付的风力发电机达260余台，创下历史纪录。成功的取得从来不是偶然，这源于汾西重工的超前布局。
汾西重工相关负责人介绍，随着前些年国内船用发电机市场的回落，公司的拳头产品销路受阻，但目前企业总体经营状况却并没有受到影响，原因就是企业在船用电机销售火爆的2006年，就以超前的眼光筹划从德国引进2兆瓦风力发电机技术，开启了从船用发电机向风力发电机发展的“跨界之旅”。
此后的时间里，汾西重工不断通过消化吸收进行再创新，成功自行研制出1.5兆瓦和850千瓦双馈异步风力发电机，开发出2兆瓦无刷同步风力发电机以及3兆瓦、5兆瓦高速永磁风力发电机等新产品。
与此同时，汾西重工还在不断调整产品结构，多款直驱、半直驱新产品的预研程序已经启动。汾西重工太原电机事业部总经理刘登元介绍说，目前公司实现了在研的大功率风力发电机技术与国际同步，部分在研产品样机能与老牌国际巨头相媲美。汾西重工已经成为国内重要风力发电机制造供应商。
随着海上风机全产业链成本的下降以及单机容量的扩大，鼠笼异步风力发电机正以其低成本、高可靠性等优势成为我国海上风电的主流机型，国内多家整机企业纷纷选择该项技术路线。汾西重工加强科技创新，不断突破国外技术壁垒，成立专项课题组，仅耗时4个月，就解决了一批技术难题。
刘登元说，下一步他们将继续向产业链上下游延伸，从系统集成、量身定制、信息化、智能化方面布局，实现新的整体跃升。
精益管理老国企的路越走越好
为了降低生产成本，汾西重工连续多年开展降本增效工作。公司为机加工工段配置了新的车机座镗床和底角立铣车，节省了外协成本。绕线工段对电磁线料头焊接使用，云母带料头拼接再利用，调整热压和涨形的顺序，使得每台风力发电机可节约上千元；嵌线工段把端部包扎工序分离，把转子打无纬带工序改为成品无纬带外套，定转子改进浸漆工艺操作方法，节省成本又提高了效率；5兆瓦风力发电机改变了电磁线采购方式，部分零部件国产化，不仅降低了成本，还保障了生产进度。
类似的例子还有很多。如设计和制作风力发电机转子校形工装，解决了转子径跳超差问题，减少了外协返修产生的高额费用。
实现精益准时化生产，对重点紧急订单按工艺生产流程编制详细的日、小时生产节点控制图，生产月计划、周计划，每天检查考核，保证紧急订单的及时交付。
在营销管理方面，汾西重工严审合同，从源头进行应收账款风险控制。加强应收账款回款过程监控，及时发现风险。同时加强合同管理，关注付款人条款的执行情况，及时提醒销售人员开票、回款等。针对呆坏账和回收困难的应收账款，安排专人追缴，对部分老赖递交律师函，实施法律诉讼等。通过精细化的销售管理，公司一年时间内就曾清理老旧欠款26笔。其中5年以上账龄的16笔，共380余万元；3到5年账龄的10笔，共740余万元。
汾西重工还不断提高售后维修能力，通过专项技术攻关，改进维修方式，每年能节省约上千万元资金。
此外还有价格评议制度，节约采购资金，使主要原材料价格下降3%~10%；太原、无锡两地共享采购价格和供应商，进行采购价格信息共享；改变风电轴生产方式，每根节约5000元；外购编码器采用换型、波动性采购等手段，降低成本4%以上等等。
通过从采购、生产到销售、回款等环节的精细化管理，企业的质量控制、成本控制、时间控制、回款控制等方面都较以前有了翻天覆地的变化，企业整体运行效率有了极大提高。
“老国企改革，每一步都不容易，但是我们走过来了，并且越走越好。”罗将军说。
汾西重工党委书记、董事长张卫华说，下一步，汾西重工还将进一步建立完善公司总体规划与各专项领域、控股公司、子公司具体规划相辅相成的规划体系，聚焦提升企业运行质量，聚焦提升效率效益，聚焦提升核心竞争力，坚定不移推进高质量发展。
据《经济参考报》